La estadounidense Subway desembarcó dos veces en la Argentina y dos se tuvo que ir. Recién en el tercer intento, la fiesta parece durar. Hoy, tiene más de 100 franquicias en el país. Para algunos especialistas, los primeros fracasos tuvieron que ver con su imposibilidad para adaptarse al mercado local; otros creen que se adelantó a la tendencia de la comida rápida saludable. Sea cual fuere la respuesta, el caso sirve para comprender que replicar un negocio exitoso del exterior - Subway está en más de 101 países, con más de 39.000 locales - no garantiza la gloria. Importar una idea puede ser una buena iniciativa pero, para no fracasar, es necesario adaptarla a la idiosincrasia y la realidad de cada país.

Esto lo tuvieron claro los socios del sitio de reservas para restaurantes Restorando, cuando evaluaron los modelos de negocio extranjeros. “Con Franco Silvetti, mi socio, al recibirnos, empezamos a analizar ideas para ejecutar en la región. Elegimos cinco empresas y nos tomamos ocho meses para estudiarlas. Decidimos que la estadounidense Open Table era la más atractiva para la realidad local”, cuenta Frank Martin. Sin embargo, el mismo análisis arrojó que había que adecuar el modelo.

The U.S. Subway twice landed in Argentina and two had to go . Only in the third attempt , the party seems to last . Today, it has more than 100 franchises in the country. For some specialists , the first failures had to do with his inability to adapt to local market , others believe that was ahead of the trend of healthy fast food. Whatever the answer, the case serves to understand that replicate a successful business from abroad - Subway is in more than 101 countries , with more than 39,000 local - does not guarantee glory. Import an idea can be a good initiative but not to fail , it must be adapted to the idiosyncrasies and the reality of each country.

This clear what had partners booking site for restaurants Restorando when evaluated models of foreign business. "With Franco Silvetti , my partner, to meet us , we began to discuss ideas to implement in the region. We chose five companies and took eight months to study them. We decided that the U.S. Open Table was the most attractive to the local reality , "says Frank Martin . However, the same analysis showed that the model had to adapt .

Open Table, a diferencia de Restorando, tiene tres costos para los restaurantes clientes: un cargo por la puesta en marcha del sistema -hardware y software-, un fee mensual por el servicio y pago de u$s 1 por cada cliente generado. “Era muy complicado implementar ese modelo, no podíamos cobrar tantos ítems porque estábamos haciendo algo novedoso, estábamos inventando una nueva industria y, como todo lo nuevo, generaba cierta desconfianza por parte de los dueños de restaurantes. No dudaban de la puesta en valor del servicio, pero temían por el uso efectivo de los clientes”, explica Martin. La solución: suprimieron los costos fijos y sólo cobran al restaurante cerca de u$s 1 por comensal. “Por otro lado, el servicio opera 100% en la nube (N. de la R.: un concepto que permite ofrecer servicios de computación a través de Internet) para evitar no sólo la inversión en tecnología, sino porque confiamos en el potencial de un marketplace, ya que te da mayor escalabilidad”, agrega Martin.

La investigación y el planeamiento de Restorando tuvo dos etapas, primero, entender el modelo de negocio de Open Table, visitando diferentes sitios web y contactando a sus clientes para completar los datos cualitativos y el nivel aceptabilidad. “Hay mucha información que no está en Internet, pero comparando diferentes fuentes, es posible realizar cálculos para llegar a un dato preciso. Llamamos a sus clientes y les preguntamos cuánto les cobraban, si les aumentaban o les daban bonificaciones, cuántas reservas tenían al mes y cómo el servicio les agregaba valor a su negocio”, detalla.

La siguiente etapa fue entrevistarse con los dueños de restaurantes locales para saber si tomaban las reservas por mail, teléfono o con un contestador y si, para ellos, tiene más valor un comensal que va con reserva o el que entra al local directamente.

El resultado fue Restorando, hoy, con oficinas en Buenos Aires y San Pablo y, con un crecimiento anual que se multiplica por tres.

Si bien se trata de una firma argentina, fue planeada para que funcionase en toda América latina. El servicio se ofrece a más de 2.500 restaurantes de 14 ciudades de la Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Panamá, Perú y Uruguay. Lo usan unos 200.000 comensales por mes.

Para Andy Freire, presidente de Endeavor y cofundador de Officenet (una empresa de suministros de oficina, que creó en 1997 junto a Santiago Bilinkis, y vendió a Staples en 2004), la práctica del copy es eficiente, en términos conceptuales. Según estudios a los que accedió, el 90% de las ideas que se ponen en marcha surgen de la actividad que el emprendedor desarrollaba anteriormente o que vio en otro lugar; sólo el 10% surgen de “un flash de inspiración”. La eficiencia de imitar ideas va de la mano de la agilidad para la acción. “Cuando emprendemos, buscamos la gran idea, única y brillante, que a nadie se le haya ocurrido. Esa mecánica puede ser peligrosa, si conduce a pensar y pensar, en lugar de actuar y actuar”, explica Freire.

Y da el alerta con su experiencia: “Cuando lanzamos Officenet, el modelo existía en los Estados Unidos. Allá se realizaba el pedido, llegaba a una oficina y quien lo recibía enviaba el cheque. Cuando lo implementamos acá, pensábamos que iba a funcionar así. Un día me crucé, en la calle, a una persona con una caja de Officenet y le pregunté qué le parecía el servicio. Me respondió: ‘Es buenísimo, llega a tiempo y nunca te vienen a cobrar’. Si no enviábamos un ejército de cobradores, el modelo no iba a funcionar. Había una diferencia cultural que exigía correcciones”.

Demanda insatisfecha José Schinocca, Patricio Lynch, Santiago Díaz Spotorno y Bruno Valentino, trabajando en una cuponera, se dieron cuenta de que, en el país había una oferta insatisfecha en hotelería, habitaciones vacías y capacidad ociosa. Esto les dio el pie para crear una empresa que les sirva a los hoteles como herramienta de venta.

En 2013, invirtieron u$s 40.000 y crearon Vontrip, una plataforma online que conecta a turistas con hoteleros a través de descuentos, que, en algunos casos, puenden alcanzar hasta el 70%. Sin embargo, la idea del negocio se inspiró en Voyage Privé, de Francia. “Primero, miramos qué hacían otros países. Dos compañías nos llamaron la atención; VoyagePrivé y Jetsetter, de los Estados Unidos. Estudiamos su historia, su propuesta de valor y su modelo de negocio; contactamos a los fundadores de la francesa, quienes nos dieron feedback y algunos consejos”, cuenta Schinocca, CEO de Vontrip.

Vontrip debió adaptarse al contexto argentino. “El principal cambio fue enfocarnos en destinos locales. VoyagePrivé ofrece destinos internacionales. Otra modificación fue desarrollar un panel del control para que los hoteles puedan autogestionar sus campañas en Vontrip”, detalla.

Durante los primeros seis meses, la firma funcionó como un modelo cerrado de club privado (sólo accedían quienes estaban registrados), pero, cuando notaron un rápido crecimiento, los socios decidieron abrir el sitio. Vontrip tiene más de 87 hoteles en oferta, durante 2013 logró 1.700 transacciones efectivas y alcanzó una facturación de $ 750.000.

El modelo es sencillo: por cada reserva realizada en el sitio, Vontrip toma una comisión y el resto se le paga a hotel. Antes de publicar, el área Comercial negocia con los hoteleros el precio de la publicación y la comisión.

Este mes inició operaciones en México, luego de recibir una inversión de u$s 500.000 por parte del fondo Mexicano Variv Capital y de tomar el control total de la firma Clickonero Viajes México. Con esta fusión, Vontrip estima que sumará más de 4 millones de usuarios activos.

Como un club de compras con inspiración gala, también surgió la empresa Ventas Privadas, en 2012. Felipe Herrera, su fundador, había residido 10 años en Francia y, allí, conoció a Vente-Privée, que adaptó al mercado local. Consiste en organizar la venta de productos de grandes marcas (indumentaria, accesorios, tecnología y deco) a precios con descuento. La firma emplea a 65 personas y factura $ 11 millones.

Volver con la frente en alta Muchas ideas pueden concretarse visitando la web, pero otras surgen por enfrentarse cara a cara con ellas. Sushi Pop nació en 2008, tras un viaje a Londres y dos amigos dispuestos a emprender. Mateo Marietti y Diego Araujo descubrieron que, en la tierra de Paul McCartney, el sushi, plato predilecto de los socios, se vendía masivamente como la pizza; con precios accesibles.

La tarea de adaptación consistió en decidir cómo abaratar los costos para que no impacten en el precio final y la solución fue comenzar con un servicio de delivery, lo que implicaba ahorrar en gastos de locales y ofrecer disponibilidad full time. Recién en 2013, inauguraron su primer tienda en el microcentro, aunque tienen seis más, pero con servicio exclusivo de delivery.

La reducción en los costos, explica, se logró, primero, con una economía de escala, negociando precios con los proveedores y segundo, con un software propio para la gestión de costos. La firma tiene 370 empleados y ambiciona facturar $ 75 millones este año. “Lo que vimos en Londres no fue un modelo a imitar sino una inspiración”, agrega Marietti.

Andrea Alsina también se inspiró caminando por las calles de las principales ciudades del mundo. Su trabajo en un banco la tenía de avión en avión, pero un día decidió emprender su propio negocio. Sabía que necesitaba que tener una propuesta diferencial y atractiva si quería perdurar.

Mientras preparaba su partida del banco, en sus tiempos libres, empezó a hacer portachupetes, que dejaba en consignación en locales para niños. Después, arrancó con baberos y, en 2003, abrió un local multimarca para vender sus productos y de otros. Dos años más tarde hizo la gran apuesta y creó Anchus, con un desembolso de $ 10.000. Pero el valor agregado lo importó del extranjero: la familia de productos. “Era una forma atractiva, tanto para el cliente multimarca como para el consumidor, que me permitía generar más ventas, diferenciarme e insertarme en el mercado”, explica Alsina.

En Europa, la presentación era de ropa. Pero, para Anchus, que recién empezaba, la oferta debía ser diferente y, para decidirlo, se basó en la demanda de sus clientes. El resultado fue una familia de productos de accesorios que van desde el portachupete hasta el cambiador de bebé. Hoy, tiene nueve familias y amplió la oferta a prendas. En el mismo paquete, puede haber baberos, bodies y babuchas o, para los más grandes, polleras, pantalones, camperas y remeras, enlazados por un diseño particular de animales.

Visitar los grandes shoppings, testear telas y observar productos es parte de lo que ayudó a Alsina a lograr tener su local, cuatro franquicias y un cierre de facturación 2013 de $ 3,4 millones.

Freire recomienda tener en cuenta que hay diferencias culturales que hacen que un mismo modelo de negocio sea exitoso en un lugar y un fracaso en otro. Y entender esas variables es clave. “Muchas son difíciles de prever. Quien adopta este tipo de esquema tiene que estar preparado para ser flexible como para adaptar y cambiar hasta encontrar el punto justo”.

La edición original de este artículo se publicó en el suplemento Pymes que acompañó la edición del 6 de marzo de El Cronista.

http://www.apertura.com/

Open Table , unlike Restorando has three restaurants costs to customers : a charge for the implementation of the system - hardware and software - a monthly fee for the service and payment of $ 1 per customer s generated . "It was very difficult to implement this model, we could not collect many items because we were doing something new , we were inventing a new industry and , like anything new , some distrust generated by the restaurant owners . No doubted the enhancement of the service, but feared for the effective use of customers , "explains Martin . The solution : removed fixed costs and only charge the restaurant s about $ 1 per diner . ? The other hand , the service operates 100 % in the Cloud ( N. of R. : a concept for providing computing services via the Internet ) to avoid not only the investment in technology, but because we trust in the potential a marketplace, as it gives you greater scalability ? adds Martin .

Research and planning Restorando had two stages , first, understand the business model of Open Table, visiting different websites and contacting clients to complete the qualitative data and the acceptability level . ? There is much information that is not online, but comparing different sources, it is possible to perform calculations to arrive at a precise figure . We called and asked their customers how much they charged , whether they increased or were given bonuses, many had reservations per month and how will value added service to your business ? , Details .

The next step was to meet with the owners of local restaurants to see if they took reservations by mail , telephone or an answering machine and if , to them, is more valuable than going to a diner reservation or entering the home straight .

The result was Restorando today with offices in Buenos Aires and Sao Paulo and , with an annual growth rate that is multiplied by three.

While Argentina is a signature , was planned to make it work throughout Latin America. The service is offered to more than 2,500 restaurants in 14 cities in Argentina , Brazil, Chile, Colombia , Panama , Peru and Uruguay . They use about 200,000 diners per month .

For Andy Freire , president and co-founder of Endeavor Officenet (one office supply company , which established in 1997 by Santiago Bilinkis and Staples sold in 2004) , the practice of copy is efficient, conceptually . According to studies that agreed , 90% of the ideas that are put in place will emerge from the entrepreneurial activity that was developed previously or elsewhere , only 10% arise from a " flash of inspiration " . Ideas imitate efficiency goes hand in hand agility for action. " When we undertake , we seek the great idea, unique and shiny, that no one has thought . This mechanics can be dangerous if it leads to thinking and thinking , rather than act and act , "says Freire.

And it gives the alert with his experience : "When we launched Officenet , model existed in the United States. There the order was made , came to an office and who received the check sent . When we implement here , we thought it would work well . One day I came across on the street , a person with a box of Officenet and asked him what he thought of the service. He said, 'It's great, is on time and never come to collect' . If we sent an army of collectors , the model would not work . There was a cultural difference that required corrections. "

unsatisfied demand Schinocca José Patricio Lynch, Santiago Diaz and Bruno Spotorno Valentino, working on a coupon , they realized that the country had an offer in hospitality unsatisfied , empty rooms and idle capacity. This gave them the foot to create a company that works for the hotel as a selling tool .

In 2013 u $ s 40,000 invested and created Vontrip , an online platform that connects tourists with accommodation through discounts , in some cases , puenden up to 70 %. However, the business idea was inspired by Voyage Privé , France. "First, we look at what other countries were doing. Two companies caught our attention ; VoyagePrivé and Jetsetter , U.S. . We study history, value proposition and business model ; contacted the founders of the French , who gave us some advice and feedback , "says Schinocca CEO Vontrip .

Vontrip had to adapt to the Argentine context. "The main change was to focus on local destinations. VoyagePrivé offers international destinations. Another modification was to develop a control panel for the hotels to manage their campaigns Vontrip "details.

During the first six months , the company operated as a private club closed model ( accessed only those registered ), but , when they noticed a rapid growth , the partners decided to open the site . Vontrip has over 87 hotels on sale during 2013 achieved 1,700 actual transactions and achieved a turnover of $ 750,000.

The model is simple : for every booking made on site , Vontrip takes a commission and the rest is paid to hotel. Before you post , the Commercial area hoteliers negotiates with the price of the publication and the commission.

This month started operations in Mexico , after receiving an investment of $ 500,000 s from the Mexican Capital Variv background and take full control of the firm Clickonero Travel Mexico . With this merger , estimated Vontrip added more than 4 million active users .

As a club gala shopping with inspiration, Private Sales company also emerged in 2012. Felipe Herrera , the founder, had lived 10 years in France , and there met Vente- Privée , which adapted to the local market . Is to organize the sale of major brands (clothing, accessories, technology and deco ) at discount prices . The firm employs 65 people and $ 11 million bill .

Back with head held high Many ideas can be realized by visiting the web , but others arise from face to face with them. Sushi Pop was born in 2008 after a trip to London and two friends willing to undertake. Marietti Mateo and Diego Araujo found that in the land of Paul McCartney , sushi , a favorite dish of the partners, massively sold as pizza , with affordable prices.

The adaptation task was to decide how to cut costs that do not impact on the final price and the solution was to start a delivery service, which involved local save on costs and offer full time availability . Just in 2013 , opened its first store in downtown, although they have six , but with exclusive delivery service.

The reduction in costs , he explains, was achieved , first, with an economy of scale , negotiating prices with suppliers and second , its own software to manage costs. The company has 370 employees and $ 75 million bill ambition this year. " What we saw in London was not a role model but an inspiration " adds Marietti .

Andrea Alsina also inspired walking the streets of major cities worldwide. His work in a bank the plane had tickets , but one day decided to start her own business. I knew I needed to have a differential and attractive proposition if he endure.

While preparing his departure from the bank in his free time , he began to make portachupetes that left on consignment in local children . Then started with bibs and in 2003, he opened a store to sell your products multibrand and others. Two years later he made the big gamble and created Anchus , with an outlay of $ 10,000. But the value added imported it from abroad : the family of products. "It was an attractive way for both multi- client and consumer , which allowed me to generate more sales, differentiate yourself and insert myself in the market," says Alsina.

In Europe , the presentation was clothes. But for Anchus , which first started, the offer had to be different and to decide , was based on customer demand . The result was a family of products ranging from accessories to portachupete baby changer . Today , nine families and has extended the offer to garments. In one package , you can have bibs, onesies and slippers or , for larger , skirts , pants , jackets and shirts , linked by a particular design of animals.

Visit the great shopping , fabrics and observe test products is part of what helped achieve Alsina have local four franchises and billing closing 2013 at $ 3.4 million.

Freire recommended to consider that there are cultural differences that make one business model to be successful in a place and a failure in another. And understanding these variables is key. "Many are difficult to predict . Whoever adopts this type of scheme has to be prepared to be flexible to adapt and change to find the sweet spot . "

The original edition of this article was published in the SME supplement accompanying the March 6 edition of The Chronicle .

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